La post intégration, maillon faible des Fusions-Acquisitions.

Share This:

La post intégration, maillon faible des Fusions-Acquisitions.

Par BERNARD ATTALI

Selon des études publiées par des cabinets de conseil Internationaux, le taux d'échec constaté à l'occasion des opérations de fusions acquisitions est de l'ordre de 50%. Certains échecs sont restés célèbres :

  • Ainsi en 2001, le groupe de Media Time Warner a fusionné avec l'opérateur d'accès à internet AOL. En seulement 3 ans, la capitalisation boursière était tombée de 90 à 36 milliards de dollars.
  • Plus récemment la fusion entre deux industriels du secteur de la téléphonie, Alcatel et Lucent s'était soldée par un échec qui s'était traduit par la démission conjointe des deux Présidents. (Mr. Serge Tchuruk pour Alcatel et Mme Patricia Russo pour Lucent).

Pour nombre d'analystes cet échec avait dramatiquement aggravé la situation d'Alcatel, qui quelques années plus tard était passé sous le contrôle de Nokia.

Dans le même ordre d'idées Michael Porter, Professeur à la Harvard Business School souligne qu'une entreprise achetée sur deux était revendue après quelques années.

Une étude aux États-Unis avait mis en évidence sur la période 1991-2001 que pour chaque 100 dollars dépensés dans une opération d'acquisition, les actionnaires perdent plus de 7 dollars.

  • Plus récemment la fusion «  entre égaux » annoncée en avril 2014 entre Lafarage et Holcim n'a pas été sans difficultés. Ainsi entre le 1er avril 2014 et les 5 août 2016, le cours de bourse du cimentier Holcim avait baissé de 35%. Ce n'est que depuis l'automne 2016 que la fusion semble « décoller ».

Cette dernière a donné naissance au nouveau numéro 1 mondial du ciment, qui emploie à ce jour 100 000 personnes. La mise en place de cette fusion a été marquée par plusieurs épisodes.

Dans un premier temps, M. Bruno Lafond Président de Lafarge avait été écarté par les actionnaires Suisses ; Ainsi, le groupe est désormais dirigé par M. Eric Olsen. Cette fusion a entraîné le départ de 1 600 personnes et près de 2 milliards d'euros de cession ont été menés à bien ou initialisés.

Ainsi dans le cadre des fusions et acquisitions, quel que soit le schéma retenu, absorption, préservation ou symbiose, la phase d'intégration est critique.

Dans le cadre des partenariats ou Joint Venture, la fusion peut entraîner l'arrêt des relations.  Il est donc nécessaire de veiller à la coévolution du partenariat. Afin qu'une fusion soit menée à bien il est nécessaire de respecter quelques règles de base :

 

  1. Veiller à ce qu'il n'y ait ni vainqueur ni vaincu.
  2. Dédier à l'intégration une cellule fonctionnant en mode projet. Le top management portant moins d'intérêt à la fusion une fois l'opération achevée.
  3. Désigner un « officier de liaison » issu de « l'absorbante », et qui aura pour mission d'informer les équipes de « l'absorbée », de l'organisation de « l'absorbante » et des procédures qui y sont en place.
  4. Organiser des visites du siège de « l'absorbante « pour les équipes de « l'absorbée ».
  5. Inviter rapidement les équipes de « l'absorbée » à des réunions initiées par « l'absorbante » de manières à créer un esprit de groupe.

 

Ces recommandations de bon sens mettent en évidence la nécessité d'une approche personnalisée qui tient compte des différences culturelles lors des opérations d'acquisition.

 

 

 

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

SUIVEZ NOTRE COMPANY PAGESUIVEZ NOTRE COMPANY PAGESUIVEZ NOTRE COMPANY PAGE